| La Planeación Estratégica en las Empresas Públicas: ¿Misión Imposible? | |||||||||||||||||
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Durante décadas la mayoría de los ejecutivos de las empresas públicas han negado sistemáticamente la posibilidad de desarrollar en esos organismos procesos de Planeación Estratégica efectivos. De los ejecutivos restantes, una gran proporción se han desgastado tratando de aplicar los enfoques tradicionales de la Planeación sin obtener más resultado que un bonito compendio de buenos deseos, el cual generalmente se convierte en el cuadernillo más caro que la empresa imprime durante el año. Ello se debe en gran medida a que los enfoques tradicionales de la Planeación Estratégica, que desafortunadamente aún hoy suelen ser los únicos que se enseñan en las escuelas de negocios, fueron desarrollados teniendo en mente a las grandes corporaciones norteamericanas, sobre todo a las conocidas como "empresas de viudas y huérfanos", cuyo stock accionario es altamente pulverizado y en las cuales, a falta de un propietario definido y fuerte, la administración profesional goza de un espacio de decisión casi ilimitado, por lo que están en condiciones de aplicar, por ejemplo, la Matriz del Boston Consulting Group, y decidir ordeñar durante un tiempo a un negocio "vaca" o retirarse de un negocio "perro"; es decir, en estos casos la administración profesional puede incluso mudarse a un negocio distinto. Obviamente, también están en condiciones de optar por buscar nichos de mercado, diversificarse, etcétera, sin mayor problema. En las empresas públicas (paraestatales), las cosas no son tan fáciles para la administración profesional a cargo, ya que su espacio de decisión es mucho más limitado. Como veremos adelante, ello no se debe necesariamente a vicios burocráticos o malas prácticas administrativas de los gobiernos, sino que es una consecuencia lógica de la naturaleza misma de las empresas paraestatales que, como también veremos, no están solas en este problema. La Planeación Estratégica en las empresas públicas es realmente difícil de desarrollar, pero no mucho más que en algunas unidades de negocios subordinadas a un mando superior. En ambos casos, el mayor secreto para el éxito es partir de una visión objetiva de cómo se encuentra repartido el espacio para la toma de decisiones entre la administración de la unidad de negocios y las instancias superiores. Uno puede hacer planes para conquistar mayor espacio de decisión en el mediano y el largo plazo, pero planear aquello sobre lo cual no se tiene control no sólo es ocioso, sino costoso y desgastante, ya que hacerlo lleva a planes irrealizables, frustración y, a la postre, a la pérdida de la confianza y al rechazo hacia los esfuerzos de Planeación. Pero ¿Cómo es que se reparte el espacio de decisión entre un organismo público descentralizado o una unidad de negocios y sus instancias superiores (Ministerio, Corporativo, Holding, etc.)?. El espacio de decisión en un organismo empresarial puede ser conceptualizado como un contínuo que va desde las grandes decisiones estratégicas (políticas de financiamiento, estrategias de mercadotecnia, diversificación, etc.) hasta las decisiones de rutina en las líneas de producción o servicio. Hasta dónde impondrá sus decisiones la instancia superior depende fundamentalmente de la forma como la cadena de valor de la unidad "engrana" con la cadena de valor de esa instancia superior y del medio por el cual ésta recibe los beneficios generados en la operación de la unidad. Cuando el propietario, corporativo o instancia superior cualquiera espera recibir beneficios inespecíficos; es decir a través de utilidad monetaria, poco le importará si la unidad de negocios genera tal utilidad produciendo automóviles o cosméticos, siempre y cuando cumpla una o dos reglas fundamentales (y a veces ninguna). En este caso, la administración profesional de la unidad en cuestión gozará de un amplio espacio de decisión y la instancia superior sólo se inmiscuirá ocasionalmente en las decisiones de más alto nivel; la unidad, por tanto, podrá planear a sus anchas. Esta es una razón más de porqué quienes administran las empresas "de viudas y huérfanos" y los fondos de pensión cuentan con un espacio de decisión y de planeación tan amplio que llegan a pasar incluso por encima de los intereses de los accionistas. En cambio, cuando el propietario, corporativo o instancia superior necesita recibir beneficios en especie, tenderá por lógica a apoderarse de un mayor tramo del espacio continuo de decisión, acercándose a las decisiones tácticas y aún operativas. Ello se debe a que su propia cadena de valor depende de la operación en la cadena de valor de la unidad. Ejemplos de tales beneficios requeridos en especie pueden ser los radiadores que, con ciertas epecificaciones y limitaciones de comercialización, una subsidiaria fabrica para el armador de automóviles si este es su propietario; el petróleo con que una petrolera paraestatal satisface las necesidades del mercado interno y la necesidad de divisas del gobierno-propietario; asimismo, las transferencias de riqueza que una empresa paraestatal de mercadeo de muebles o productos básicos puede realizar. Muchas empresas públicas presentan pérdidas en sus estados de resultados por la única razón de que éstos no contabilizan los beneficios intangibles: ¿cuánto valen y cómo podrían ser registrados como ingresos la estabilidad social o un incremento en el estado nutricional de la población?. En México, por ejemplo, Pemex Gas y Petroquímica Básica ha reportado pérdidas netas en varios de los últimos periodos. Es un hecho, sin embargo, que si se contabilizaran los subsidios que esta empresa ha otorgado a los consumidores del gas durante esos periodos de tiempo, sus estados de resultados ofrecerían utilidades netas positivas. El mismo fenómeno se presenta en muchas unidades de negocio cuando el corporativo o casa matriz depende de sus productos o servicios y no sólo de sus utilidades monetarias. En tales casos, las unidades de negocios se ven obligadas a sacrificar sus propios resultados formales en beneficio del conglomerado. Ello es menos raro de lo que generalmente se piensa. Un magnífico ejemplo es el equipo mexicano de futbol soccer Cruz Azul. A priori, uno puede fácilmente pensar que la misión del Deportivo Cruz Azul consiste, más o menos, en ganar campeonatos, dar un buen espectáculo y ganar dinero. Supongamos entonces que un empresario de la publicidad se acerca a Usted, que acaba de ser nombrado presidente del Deportivo Cruz Azul y le ofrece un jugoso contrato: Quince millones de dólares a cambio de poder utilizar, durante tres años, la parte frontal de una de las piernas en los calzoncillos de los jugadores, donde el publicista piensa anunciar los productos de sus clientes. Ante su preocupación manifiesta por la buena imagen del equipo, el publicista acepta comprometerse a que ese espacio no será utilizado para promover alcohol ni tabaco. Según los cálculos que Usted hace rápidamente, los quince millones de dólares permitirían al equipo contratar tres jugadores internacionales de tal calidad que prácticamente se garantizaría la obtención de al menos dos campeonatos en los próximos cuatro años y -probablemente piensa Usted- a final de cuentas ese es el gran objetivo del equipo...¿o no?. La respuesta es NO. Veamos: ¿Qué podría pasar si Usted acepta el trato?. La mayoría de los equipos mexicanos de futbol presentan pérdidas constantes en sus estados financieros; entonces, ¿porqué siguen existiendo?. La respuesta es sencilla. En el caso del Cruz Azul, por ejemplo, el equipo no tiene como misión real ganar campeonatos; ni siquiera dinero (no directamente), aunque ambas cosas pueden ser objetivos intermedios. La misión real del equipo es hacer publicidad a la marca de cemento Cruz Azul al llevar su logotipo en la playera y a través del nombre mismo del equipo, aunque al hacerlo "pierda" dinero, lo cual en realidad constituye un subsidio cruzado a la fábrica de cemento. Suponga ahora que, tras firmar el contrato correspondiente, se entera Usted de que la agencia de publicidad vendió el espacio cedido en los calzoncillos de sus jugadores, nada menos que al acérrimo competidor de Cementos Cruz Azul (que es Cementos Tolteca), quien se dispone a colocar ahí su propio logotipo. ¿Aún creería Usted haber contribuido al cumplimiento de la misión del Deportivo Cruz Azul?. Experiencias como la hipotética que se describe son más comunes de lo que se piensa, aunque no suelen ser tan obvias. El objetivo del ejemplo es mostrar, por una parte, que la obligación de sacrificar lo que aparentemente son los objetivos propios no es algo que afecte únicamente a las empresas paraestatales y, por otra, que un cuidadoso análisis de la misión y los objetivos de negocio reales (no de los oficiales) y una perfecta delimitación del espacio de decisión constituyen la infraestructura indispensable para un buen proceso de planeación. Resulta entonces que la subordinación y el espacio de decisión reducido no son privativos de la empresa pública, pero tampoco son pretexto para no desarrollar un proceso de planeación estratégica eficaz. Como ya se mencionó antes, el primer gran secreto es tener una claridad absoluta del espacio de decisión propio. El segundo es ser capaz de desarrollar un proceso de planeación que permita traducir las expectativas del propietario (lo que sea que la palabra "propietario" signifique en cada caso), de los consumidores externos de nuestros productos o servicios y de los integrantes de la propia organización, en objetivos, estrategias y, finalmente, en programas de acción efectivos enfocados a resultados concretos, entre los cuales debe destacar siempre una mejora contínua de los procesos del negocio. Para desarrollar una Planeación Estratégica con tales expectativas se puede echar mano de una buena cantidad de recursos existentes en el ambiente, entre los cuales se cuentan las Herramientas de Calidad, las herramientas de Planeación y Administración, el Quality Function Deployment (QFD), la Planeación Hoshin y el Balanced Scorecard (BSC). Cada uno de estos resursos ofrece elementos muy valiosos y algunas complicaciones; todos ellos pueden ser aplicados en forma íntegra o como base para diseñar una metodología "tropicalizada" adecuada a las necesidades y cultura específicas de la organización. Todo se vale siempre y cuando no se pierda de vista, ni por un instante, el tercer gran secreto de una planeación efectiva: la planeación sólo vale el esfuerzo si se desarrolla enfocada 100% a la obtención de beneficios concretos, no sólo por el hecho obvio de que el valor generado provendrá precisamente de los beneficios o ahorros, sino porque la obtención de resultados marcará la diferencia entre una organización "vacunada", apática, capaz de rechazar e incluso de boicotear el proceso de planeación, y una organización dispuesta y comprometida a participar en el proceso y a prepararse para hacerlo cada vez más eficazmente | |||||||||||||||||
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Yo he tenido la oportunidad de hacer algunas cosas interesantes en términos de Planeación Estratégica en la empresa pública a la cual presto mis servicios profesionales. Con gusto intercambiaría impresiones, conocimiento y experiencias con quienes posean experiencias similares o simplemente quieran recibir algún "input" al respecto. Mi correo es [email protected] | |||||||||||||||||
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